| Mediation – Nieuws december / januari | ©
2005 Result Mediation | Archief |
| Voorwoord
In deze nieuwsbrief aandacht voor de
goedkeuring van het mediationbeleid van minister Donner
door de Tweede Kamer. De ontwikkeling van mediation komt
hiermee in een stroomversnelling.
Prof. mr Alex Brenninkmeijer gaat als voorzitter van de Raad
van Advies van Result Mediation toezicht houden op het kwaliteitsniveau
van de Result mediators.
Naast kwaliteit zijn ook de conflictkosten een factor waarmee
rekening gehouden moet worden bij de keuze voor mediation.
Marina Berghuis van Visser Copini & Partners geeft inzicht
in de kosten van conflicten voor organisaties.
De casus behandelt dit keer een mediation in een arbeidsconflict
na een rechterlijke uitspraak. Zoals gebruikelijk vertellen
twee van de tweeënveertig mediators van Result Mediation
over hun achtergrond. Ze zijn allebei jurist, hebben beide
ervaring als rechter met een passie voor mensen en voor kwaliteit.
|
Top |
|
Tweede Kamer en
mediation
Mediation in het rechtsbestel: groen licht Tweede Kamer
Op 20 januari j.l. vergaderde de Tweede Kamer over mediation
in het rechtsbestel. Dat mediation wordt ingebed in de justitiële
infrastructuur staat sinds dit debat vast. De plannen van
minister Donner zoals hij die op 19 april 2004 aan de Tweede
Kamer heeft gepresenteerd, hebben in het Algemeen Overleg
van 20 januari instemming bij de kamer gevonden. Men is
het er over eens dat doorverwijzen bij rechtbanken en juridische
loketten een goede bijdrage kan leveren aan de bevordering
van alternatieve geschiloplossing.
Niet op 1 januari, zoals eerder vermeld, maar vanaf 1 april
2005 zal er bij de rechtbanken en juridische loketten doorverwezen
worden naar mediation in gevallen waarbij dat zinvol kan
zijn. Als partijen kiezen voor mediation geeft het ministerie
van Justitie een stimuleringsbijdrage van € 200,-.
Dit bedrag zal rechtstreeks aan de mediator worden betaald.
De stimuleringsbijdrageregeling is tijdelijk. Daarnaast
wordt voorzien in financiële ondersteuning bij mediation
aan minder draagkrachtigen, zoveel mogelijk aansluitend
bij het systeem op de wet van de Rechtsbijstand.
|
|
Top |
|
Professor Brenninkmeijer
Voorzitter Raad van Advies
Per 1 januari 2005 is Prof. mr. A.F.M. Brenninkmeijer aangetreden
als voorzitter van de Raad van Advies van Result Mediation.
Prof. Brenninkmeijer (faculteit rechtsgeleerdheid, Rijksuniversiteit
Leiden) is zelf gecertificeerd mediator en publiceert over
mediation, o.a. als eindredacteur van het Handboek mediation.
Hij is ook nauw betrokken bij de kwaliteitswaarborging van
mediation in Nederland. Prof. Brenninkmeijer is als ADR-adviseur
verbonden aan een EU project van de Europese Commissie waarin
de toepassing van mediation in 31 Europese en gelieerde landen
in het midden en kleinbedrijf centraal staat. De Raad van
Advies van Result Mediation heeft onder meer tot taak om te
waarborgen dat de diensten die aangeboden worden aantoonbaar
van hoge kwaliteit zijn. |
|
Top |
|
Kosten
van conflicten; Visser Copini & Partners
Enkele vragen over de kosten van conflicten aan Marina
Berghuijs, Executive manager bij Visser Copini & Partners,
tevens NMI mediator.
Visser Copini & Partners, een managers- en consultantsbureau,
richt zich op het succes van zijn opdrachtgevers door een
bijdrage te leveren aan de oplossing van bedrijfsvoeringvraagstukken.
Die bijdrage leveren de managers en consultants van Visser
Copini & Partners door de drijfveren van mensen als referentiekader
te gebruiken. In onze aanpak zijn we daarbij gericht op de
optimale en integrale afstemming tussen mensen, processen
en middelen.
De ( technische en financiële) middelen zijn vaak wel
voorhanden en de processen laten zich in de regel goed beschrijven.
Waar optimalisatie en integrale afstemming vaak op blijven
hangen, zijn de interacties tussen de betrokken medewerkers,
managers, directeuren en bestuurders. Dit geldt zowel voor
de publieke sector als voor het bedrijfsleven.
Daarmee komen we meteen op de vragen die vanuit Result Mediation
zijn gesteld.
Wat voor soort conflicten komt Visser Copini &
Partners bij klanten zoal tegen?
Eigenlijk komen wij conflicten tegen tussen álle organisatiedeelnemers.
Vanuit een helikopterview kun je uitgaan van drie verschijningsvormen
van conflicten en een combinatie van die verschijningsvormen:
| a. |
De conflicten met
externe partijen. Deze externe partijen: klanten,
overheden, concurrenten, leveranciers etc. vormen
een normaal onderdeel van het bedrijfsmatig handelen.
De aldaar voorkomende conflicten hebben in de regel
te maken met het niet nakomen van de afspraken die
tussen partijen zijn gemaakt. Daarbij gaat het dan
om het niet nakomen van verplichtingen of de schending
van rechten. |
| b. |
De interne conflicten die de
core- business van het bedrijf raken. Deze conflicten
zijn in de regel snel op te lossen omdat men schakelt
via de inhoudelijke problematiek en het gemeenschappelijk
belang dat men heeft bij het zoeken naar die oplossing. |
| c. |
De interne conflicten die direct
te maken hebben met arbeidsverhoudingen. Deze conflicten
komen op alle niveaus voor en zijn grofweg in te delen
in conflicten tussen medewerkers en zijn lijn-, staf-
of projectmanager, tussen managers onderling, tussen
manager en zijn directeur en tussen directeur en bestuur. |
| d. |
Tot slot kan zich altijd een
gecombineerde vorm van de hiervoor genoemde varianten
voordoen. Niet zelden is het zo dat een organisatieverandering
juist ook de core-business raakt. Daarbij zijn de
medewerkers van hoog tot laag betrokken, kunnen emoties
enorm oplopen, komt er vaak oud zeer op een onverwachte
wijze naar boven etc.. |
De oorzaken van een conflict kunnen velerlei zijn. Afgezien
van duidelijke belangentegenstellingen berusten ze meestal
op (persoonlijk of organisatorisch) onvermogen om verschillen
van inzicht, waardering of verwachting op een effectieve manier
uit te onderhandelen. De impact van een conflict is afhankelijk
van de plek in de organisatie waar het conflict zich voordoet,
het aantal betrokkenen en de drijfveren van mensen.
De interne conflicten die wij meemaken, hebben nagenoeg altijd
te maken met arbeidsverhoudingen wat in de regel leidt tot
arbeidsrechtelijke zaken.
Hoe vaak komen dit soort conflicten voor?
Als we terug gaan naar de gegeven indeling hiervoor
dan is het antwoord simpel: namelijk dagelijks. Als we iets
dieper gaan dan zijn de arbeidsrechtelijke geschillen vaak
wel de geschillen die het meest opvallen. De (interne) arbeidsrechtelijke
geschillen komen voor in pieken. Vaak bij veranderingsslagen,
reorganisaties of actieplannen waarbij men nieuwe HRM programma's
van start laat gaan. Bijvoorbeeld invoering van een nieuw
functiegebouw, intensivering van de beoordelingen of aan het
eind van het jaar met de bepaling van een bewuste beloning.
Andere componenten die bij een conflict in arbeidsverhoudingen
een rol spelen zijn: inproductiviteit, ergernis aan gedrag,
verzuim, gebrek aan sturing, onheldere besluitvorming etc..
Wat zijn de kosten van een conflict en uit welke
componenten bestaan deze kosten?
Organisaties zijn niet erg geneigd om de kosten van conflicten
inzichtelijk te maken. Als men het al doet, komt men in de
regel niet verder dan het in beeld brengen van de kosten van
een gerechtelijke procedure die men heeft moeten inzetten
om tot een ‘oplossing van het probleem’ te komen.
Alle andere kosten zoals de kosten van verzuim of onbetaald
verlof, de kosten van de exitregeling zelf met alle emolumenten
die daarmee vaak gepaard gaan, de kosten van de werving van
de nieuwe medewerker, de inwerkkosten van de nieuwe medewerker
etc. komen hierbij niet in beeld.
Ook hiervoor kunnen we een kleine opsomming maken van typen
conflictkosten die men zou moeten berekenen:
| a. |
Onttrekkingskosten:
conflicten houden mensen van hun werk; |
| b. |
Faalkosten: door conflicten en
de bijbehorende communicatiestoringen maakt de organisatie
fouten |
| c. |
Opbrengstvermindering: als gevolg
van weglopende of wegblijvende klanten; |
| d. |
Personele
kosten: samenhangend met de exit aanpak, het verplaatsen,
het vervangen en opnieuw inwerken van personeelsleden;
|
| e. |
Ziekteverzuim: als aparte categorie
van afwezigheid als gevolg van een conflict |
Zijn deze kosten bekend binnen organisaties en
hoe zijn deze kosten inzichtelijk te maken?
Zoals gezegd kun je uit de administratie meestal alleen de
directe personele kosten halen zoals die van de gerechtelijke
procedure en de kosten van de exitregeling. De kosten van
vervanging worden daarbij in de regel niet meegenomen. Alle
andere kosten zijn op zich te schatten, zeker als een organisatie
ordentelijke procesbeschrijvingen heeft. In de markt zijn
verschillende methodieken beschikbaar om op basis van een
risicoanalyse deze kosten van tevoren wel in beeld te krijgen.
Ervan uitgaand dat de gemiddelde doorlooptijd van een conflict
gauw 6 maanden kan zijn, dit conflict geen ziekteverzuim maar
wel inproductiviteit oplevert en er zo’n 3 personen
bij dat conflict betrokken zijn, kom je al gauw op een kostenplaatje
van 150 uur conflictkosten ( = 150 x het gemiddelde bruto
dagtarief van de betrokken medewerkers). Let wel, in deze
urenberekening is er dan nog niets opgelost. Wanneer een conflict
ook nog leidt tot echt verzuim, wordt het financiële
plaatje nog dramatischer.
De kosten zijn uiteraard wel inzichtelijk te maken. Sterker
nog het zou goed zijn als in het kader van risicomanagement
daarvoor een begroting wordt opgesteld. Immers aan de hand
van de kwartaalrapportages dwing je de organisatie ook deze
kosten inzichtelijk te maken en te gaan sturen op conflictoplossing.
Uitgangspunt daarbij is, dat waar gewerkt wordt er altijd
kleine en grotere conflicten zullen zijn. Conflicten kunnen
heel goed een positief resultaat voor de organisatie opleveren,
mits de conflicten tijdig en adequaat worden opgepakt.
Wat is de rol van mediation bij het verminderen
van conflictkosten binnen organisaties?
Voor de beantwoording van deze vraag is het goed om de drie
items waar het hierbij om draait, in een gezamenlijke context
te behandelen. Het gaat immers om:
Conflicten, kosten van conflicten én drijfveren
van mensen
De relatie tussen kosten van non-kwaliteit en het moment waarop
(sluimerende) conflicten worden ontdekt en aangepakt is evident
en weergegeven in onderstaand model.
Fig. 1: Detectiemoment en kosten van non-kwaliteit |
Binnen Visser Copini & Partners nemen we bij elk bedrijfsvoeringvraagstuk
en daarmee ook de conflicten die daarin een rol spelen de
drijfveren van de belanghebbenden in ogenschouw. Of conflicten
zichtbaar en dus behandelbaar zijn, is sterk afhankelijk van
de individuele drijfveren en die van het team waarin gewerkt
wordt. In onderstaand model is aangegeven welke drijfveren
en combinaties daarvan wij onderscheiden bij individuen teams
en organisaties.
Fig 2: Drijfveren |
In een organisatie met veel kracht en snelheid worden conflicten
vaak bewust geïnitieerd om snel een stap verder te komen.
Gevoelens van individuen spelen nauwelijks een rol. In een
hoog consensusgerichte organisatie bestaan conflicten veelal
langdurig, er wordt veel over gesproken en zo mogelijk in
consensus en harmonie opgelost.
Conflictervaring is daarmee sterk gebonden aan drijfveren
(fig 3).
Figuur 3: Conflictervaring |
Wij zien soms managers met kwaliteiten die sterk gericht zijn
op doelgerichtheid en daadkracht. Deze managers begrijpen
vaak niet dat medewerkers niet direct doen wat zij zeggen.
Dat “straffen” zij dan af en in hun ogen bestaat
er dan ook geen conflict. Dat mensen op termijn afhaken ervaren
zij niet als hun probleem, maar als probleem van de medewerker.
Coaching is dan geen optie (meer) omdat het voor hen duidelijk
is dat betrokkene niet functioneert. Managers die sterk groepsgerichte
zijn, zien veel meer conflicten, maar missen veelal de daadkracht
om snel maatregelen te nemen.
Door het zichtbaar maken van die drijfveren (wij meten dat
bij onze klanten) ontstaat een hoger niveau van begrip en
een lager niveau van conflictervaring. In algemene zin neemt
daardoor de binding van de medewerkers toe en dat leidt tot
lagere outplacement- en wervingskosten.
Anderzijds maakt het inzicht in drijfveren soms duidelijk
dat een medewerker of manager op een specifieke plek of met
een specifieke taak nooit voldoende energie zal genereren
om er een succes van te maken. Daarmee wordt langdurige en
kostbare begeleiding voorkomen, inclusief de indirecte kosten
van disfunctioneren. Door bij conflictbehandeling, bemiddeling
of mediation de drijfveren van de partijen te betrekken kan
een duurzamere oplossing worden geboden.
Bij die tijdige onderkenning van een al dan niet ‘sluimerend’
conflict kan mediation een aanzienlijke kostenbesparing betekenen.
In ieder geval kan het voorkomen dat er vervolgschade ontstaat,
die ondergronds wordt aangericht (veenbrand theorie).
|
|
Top |
|
De casus:
mediation na rechterlijke uitspraak
Situatie
Werknemer is in de functie van interim-manager zeven jaar
in dienst bij werkgever. In het kader van reorganisatie hebben
harmonisatie van arbeidsvoorwaarden plaatsgevonden.
Dit betekende voor de werknemer met name dat hij van een omzet
gerelateerd bonussysteem naar een winst gerelateerd bonussysteem
zou overgaan. De werkgever heeft uiteindelijk voor de werknemer
een uitzondering gemaakt door zijn “oude” arbeidsvoorwaarden
te handhaven. Zowel omzet als resultaten van de onderneming
van de afgelopen tijd laten echter het toewijzen van bonussen
niet toe. Het conflict duurde voort. De werknemer vraagt vervolgens
aan de kantonrechter ontbinding van de arbeidsovereenkomst
met schadevergoeding. De kantonrechter ontbindt de arbeidsovereenkomst
zonder een ontbindingsvergoeding toe te kennen. De werknemer
trekt zijn ontbindingsverzoek in en meldt zich vervolgens
ziek. Op dringend advies van de Arbo-dienst wordt tot mediation
besloten.
Eerste bijeenkomst
De eerste bijeenkomst, die vijf kwartier duurde, stond geheel
in het teken van het herhalen van standpunten. Volgens de
werkgever was er geen conflict. De werknemer werd immers volgens
het “oude” systeem gehonoreerd. Werkgever liet
duidelijk merken zich gesterkt te voelen in haar standpunt
naar aanleiding van de overwegingen en uitspraak van de kantonrechter.
De werknemer voelde zich ondergewaardeerd nu hij een substantieel
bedrag aan bonussen misloopt. Daarnaast waren er meer incidenten
over beloning geweest.
De werkgever zegt nadrukkelijk dat de werknemer een zeer gewaardeerde
interim-manager is.
Zolang de werknemer ziek is wordt er geen omzet gegenereerd
bij de opdrachtgevers, terwijl het salaris van de werknemer
wel moet worden doorbetaald. Werknemer is welkom om weer te
beginnen.
Ook de werknemer wil continuering van de arbeidsrelatie, maar
dan wel op zijn voorwaarden.
Onderkend wordt dat de mediation vastzit. Uiteindelijk blijken
beide partijen echter bereid zich nog eens te beraden over
voorstellen om nader tot elkaar te komen.
Mocht dat niet lukken dan wil de werkgever over ontbinding
praten, terwijl de werknemer overweegt een loonvordering in
te stellen.
Tweede bijeenkomst
Tijdens de tweede bijeenkomst, die 3 uur duurde, worden de
belangen van partijen duidelijker. Sedert de reorganisatie
heeft de werknemer een nieuwe leidinggevende. Deze zit ook
aan de mediation tafel. Duidelijk is dat het tussen hen bepaald
niet klikt. Voor de werkgever is het behoud van haar goede
naam bij externe opdrachtgevers belangrijk in het kader van
vervolgopdrachten en dus omzet.
Toen de werknemer eenmaal durfde te uiten dat hij eigenlijk
geen heil meer zag in het voorzetten van de arbeidsovereenkomst
konden partijen – beiden opgelucht- gaan onderhandelen
over de voorwaarden voor ontbinding. Over de i.c. belangrijkste
punten, als
de hoogte van een vergoedingsregeling, het buiten werking
stellen van het relatie- en concurrentiebeding en de pro forma
procedure werd in deze bijeenkomst grotendeels overeenstemming
bereikt. Partijen hebben onderling de overig zaken geregeld,
waarna
een vaststellingsovereenkomst is opgesteld en ondertekend.
mr Eveline H. Keulen-Mulder
Mediator Result Mediation |
|
Top |
|
| De Result
Mediator |
mr
Eva Schutte
Wat is uw achtergrond?
Al ruim 20 jaar ben ik werkzaam als advocaat voor Van
Doorne in Amsterdam. Ik houd mij bezig met het procesrecht
in brede zin, met een nadruk op beroepsaansprakelijkheids-
zaken. Daarnaast ben ik sinds enkele jaren plaatsvervangend
rechter in de Rechtbank te Utrecht. Als lid van de handelskamer
doe ik met name comparities van partijen.
Wanneer bent u in aanraking gekomen met
mediation?
Tijdens mijn werk als procesadvocaat kreeg ik de laatste
jaren steeds meer het gevoel dat het "vechtscenario"
vaak niet in het belang van partijen was. Bovendien
betrapte ik mijzelf er op dat ik mij minder als advocaat,
maar meer als een soort conflictbemiddelaar ging opstellen.
Dat was de reden dat ik niet alleen een voorstander
werd van mediation als wijze van conflictoplossing,
maar zelf ook mediator wilde worden. Ik ben vervolgens
in 2000 de opleiding tot mediator gaan volgen.
Met welke mediationzaken heeft u de meeste
affiniteit?
Mijn voorkeur gaat uit naar arbeidsconflicten/ conflicten
op de werkvloer. Dit kunnen zowel conflicten tussen
werkgevers en werknemers als binnen samenwerkingsverbanden
(maatschappen/directies) betreffen. Juist op die terreinen
valt, naar mijn mening, met mediation veel winst te
behalen. Vaak zie je dat een verstoorde werkrelatie
door middel van mediation weer in goede banen kan worden
geleid. Dat maakt het vak zo mooi! |
mr
Ben Driessen
Wat is uw achtergrond?
Sinds 1972 ben ik in dienst bij de Koninklijke Luchtmacht.
In die jaren heb ik een grote verscheidenheid aan functies
bekleed. Dat waren met name functies op het gebied van
personeel en organisatie. Naast personeels- consulent
en Hoofd P&O geweest, ben ik ook functie-analist,
beleidsmedewerker organisa- tie en arbeidsvoorwaardenbeleid
geweest. Ook heb ik mij zo’n zes jaar beziggehouden
met bestuursrechtelijke geschillen met name op het gebied
van ambtenarenrecht. In al deze functies heb ik veel
ervaring opgedaan met het oplossen van conflicten tussen
mensen. Thans ben ik werkzaam als militair lid van de
militaire kamer bij de arrondissementsrechtbank voor
militaire delicten. Tevens ben ik daar rechter plaatsvervanger
voor commune delicten.
Wanneer bent u in aanraking gekomen met
mediation?
Ongeveer vijf jaar geleden heb ik een lezing bijgewoond
over mediation. Mijn ervaring met bestuursrechtelijke
geschillen was dat, hoewel de juridische problemen werden
opgelost, vaak niet alle partijen tevreden waren met
die oplossing. Ik zag namelijk – en het leek wel
of dat steeds vaker werd – dat een voor ons gewonnen
zaak een negatieve uitwerking had op de ambtenaar. In
mediation zag ik de oplossing en heb mij daarom voor
een cursus mediation aangemeld en vervolgens mediation
geïntroduceerd bij de Koninklijke Luchtmacht.
Met welke mediationzaken heeft u de meeste
affiniteit?
Zonder twijfel zijn dat zaken die te maken hebben met
arbeidsconflicten en dan in de meest ruime zin van het
woord. Het best zou ik het kunnen omschrijven als alle
conflicten die op een werkplek tussen mensen kunnen
voorkomen. Dat kan dus ook een puur zakelijk conflict
zijn in de werkomgeving. |
|
|
Top |
|
Result Mediation in
het nieuws
Persbericht
Amsterdam, 18 januari 2005
Result Mediation stelt Melinda Warmelink aan als Commercieel
Directeur
mr Melinda Warmelink- André de la Porte (1960) is per
15 januari 2005 benoemd tot commercieel directeur van Nederlands
grootste organisatie op het gebied van conflictbemiddeling
Result Mediation. In haar rol zal ze zich onder meer toeleggen
op verdere ontwikkeling en implementatie van de marketing
strategie. Eerdere marketing ervaring deed zij op gedurende
verschillende managementfuncties bij Numico en organisatie-advieskantoor
WTC.
Felix Merks, algemeen directeur van Result Mediation licht
toe: “Result Mediation heeft in 2004 een snelle groei
doorgemaakt. De organisatie werkt inmiddels met 42 mediators
vanuit vestigingen in 14 steden. De ervaring die Warmelink-
André de la Porte meebrengt vormt een versterking voor
het management team van Result Mediation”.
Over Result Mediation
Result Mediation is een professionele conflictbemiddelingsorganisatie
met vestigingen in 14 steden met 42 mediators. Opdrachtgevers
van Result Mediation zijn onder meer rechtsbijstandverzekeraars,
overheidsinstellingen, Arbo-diensten, reïntegratiebedrijven,
woningbouwcorporaties, advocatenkantoren en P&O afdelingen
van bedrijven. Result Mediation werkt volgens de gedragsregels
van het NMI, het Nederlands Mediation Instituut.
Artikel
AM; Verzekeringsbranche proeft aan mediation
Artikel
PW; De opmars van de interne mediator
Persbericht
Amsterdam, 3 januari 2005
Result Mediation opent vestigingen in Groningen en
Leeuwarden
Met ingang van 5 januari 2005 opent Result Mediation haar
deuren in Groningen en Leeuwarden. Hiermee komt het totaal
aantal vestigingen op 14.
Felix Merks, Algemeen Directeur: “Om aan de groeiende
vraag te kunnen voldoen was uitbreiding in deze steden noodzakelijk.
Naast hoge kwaliteit is landelijke beschikbaarheid van onze
dienstverlening van belang om aansluiting te vinden bij de
wensen van onze opdrachtgevers. Gezien de huidige positieve
ontwikkelingen op het gebied van mediation zal de snelle groei
van Result Mediation zich in 2005 blijven voortzetten.”
Over Result Mediation
Result Mediation is een professionele conflictbemiddelingsorganisatie
met vestigingen in 14 steden met 42 mediators. Opdrachtgevers
van Result Mediation zijn onder meer rechtsbijstandverzekeraars,
overheidsinstellingen, Arbo-diensten, reïntegratiebedrijven,
woningbouwcorporaties, advocatenkantoren en P&O afdelingen
van bedrijven. Result Mediation werkt volgens de gedragsregels
van het NMI, het Nederlands Mediation Instituut. |
|
Top |
|
 |
|
