nieuwsbrief - archief nieuwsbrief mediation december 2005
Nieuwsbrief - Archief
Nieuwsbrief Mediation December 2005
Voorwoord
De ontwikkeling van mediation komt in een stroomversnelling.
Prof. mr Alex Brenninkmeijer gaat als voorzitter van de Raad van Advies van Result Mediation toezicht houden op het kwaliteitsniveau van de Result mediators.
Naast kwaliteit zijn ook de conflictkosten een factor waarmee rekening gehouden moet worden bij de keuze voor mediation. Marina Berghuis van Visser Copini & Partners geeft inzicht in de kosten van conflicten voor organisaties.
De casus behandelt dit keer een mediation in een arbeidsconflict na een rechterlijke uitspraak. Zoals gebruikelijk vertellen twee van de tweeënveertig mediators van Result Mediation over hun achtergrond. Ze zijn allebei jurist, hebben beide ervaring als rechter met een passie voor mensen en voor kwaliteit.
Tweede Kamer en mediation
Mediation in het rechtsbestel: groen licht Tweede Kamer
Op 20 januari j.l. vergaderde de Tweede Kamer over mediation in het rechtsbestel. Dat mediation wordt ingebed in de justitiële infrastructuur staat sinds dit debat vast. De plannen van minister Donner zoals hij die op 19 april 2004 aan de Tweede Kamer heeft gepresenteerd, hebben in het Algemeen Overleg van 20 januari instemming bij de kamer gevonden. Men is het er over eens dat doorverwijzen bij rechtbanken en juridische loketten een goede bijdrage kan leveren aan de bevordering van alternatieve geschiloplossing.
Niet op 1 januari, zoals eerder vermeld, maar vanaf 1 april 2005 zal er bij de rechtbanken en juridische loketten doorverwezen worden naar mediation in gevallen waarbij dat zinvol kan zijn. Als partijen kiezen voor mediation geeft het ministerie van Justitie een stimuleringsbijdrage van € 200,-. Dit bedrag zal rechtstreeks aan de mediator worden betaald. De stimuleringsbijdrageregeling is tijdelijk. Daarnaast wordt voorzien in financiële ondersteuning bij mediation aan minder draagkrachtigen, zoveel mogelijk aansluitend bij het systeem op de wet van de Rechtsbijstand.
Professor Brenninkmeijer Voorzitter Raad van Advies
Per 1 januari 2005 is Prof. mr. A.F.M. Brenninkmeijer aangetreden als voorzitter van de Raad van Advies van Result Mediation. Prof. Brenninkmeijer (faculteit rechtsgeleerdheid, Rijksuniversiteit Leiden) is zelf gecertificeerd mediator en publiceert over mediation, o.a. als eindredacteur van het Handboek mediation. Hij is ook nauw betrokken bij de kwaliteitswaarborging van mediation in Nederland. Prof. Brenninkmeijer is als ADR-adviseur verbonden aan een EU project van de Europese Commissie waarin de toepassing van mediation in 31 Europese en gelieerde landen in het midden en kleinbedrijf centraal staat. De Raad van Advies van Result Mediation heeft onder meer tot taak om te waarborgen dat de diensten die aangeboden worden aantoonbaar van hoge kwaliteit zijn.
Kosten van conflicten; Visser Copini & Partners
Enkele vragen over de kosten van conflicten aan Marina Berghuijs, Executive manager bij Visser Copini & Partners, tevens NMI mediator.
Visser Copini & Partners, een managers- en consultantsbureau, richt zich op het succes van zijn opdrachtgevers door een bijdrage te leveren aan de oplossing van bedrijfsvoeringvraagstukken. Die bijdrage leveren de managers en consultants van Visser Copini & Partners door de drijfveren van mensen als referentiekader te gebruiken. In onze aanpak zijn we daarbij gericht op de optimale en integrale afstemming tussen mensen, processen en middelen.
De ( technische en financiële) middelen zijn vaak wel voorhanden en de processen laten zich in de regel goed beschrijven. Waar optimalisatie en integrale afstemming vaak op blijven hangen, zijn de interacties tussen de betrokken medewerkers, managers, directeuren en bestuurders. Dit geldt zowel voor de publieke sector als voor het bedrijfsleven.
Daarmee komen we meteen op de vragen die vanuit Result Mediation zijn gesteld.
Wat voor soort conflicten komt Visser Copini & Partners bij klanten zoal tegen?
Eigenlijk komen wij conflicten tegen tussen álle organisatiedeelnemers. Vanuit een helikopterview kun je uitgaan van drie verschijningsvormen van conflicten en een combinatie van die verschijningsvormen:
a. De conflicten met externe partijen. Deze externe partijen: klanten, overheden, concurrenten, leveranciers etc. vormen een normaal onderdeel van het bedrijfsmatig handelen. De aldaar voorkomende conflicten hebben in de regel te maken met het niet nakomen van de afspraken die tussen partijen zijn gemaakt. Daarbij gaat het dan om het niet nakomen van verplichtingen of de schending van rechten.
b. De interne conflicten die de core- business van het bedrijf raken. Deze conflicten zijn in de regel snel op te lossen omdat men schakelt via de inhoudelijke problematiek en het gemeenschappelijk belang dat men heeft bij het zoeken naar die oplossing.
c. De interne conflicten die direct te maken hebben met arbeidsverhoudingen. Deze conflicten komen op alle niveaus voor en zijn grofweg in te delen in conflicten tussen medewerkers en zijn lijn-, staf- of projectmanager, tussen managers onderling, tussen manager en zijn directeur en tussen directeur en bestuur.
d. Tot slot kan zich altijd een gecombineerde vorm van de hiervoor genoemde varianten voordoen. Niet zelden is het zo dat een organisatieverandering juist ook de core-business raakt. Daarbij zijn de medewerkers van hoog tot laag betrokken, kunnen emoties enorm oplopen, komt er vaak oud zeer op een onverwachte wijze naar boven etc..
De oorzaken van een conflict kunnen velerlei zijn. Afgezien van duidelijke belangentegenstellingen berusten ze meestal op (persoonlijk of organisatorisch) onvermogen om verschillen van inzicht, waardering of verwachting op een effectieve manier uit te onderhandelen. De impact van een conflict is afhankelijk van de plek in de organisatie waar het conflict zich voordoet, het aantal betrokkenen en de drijfveren van mensen.
De interne conflicten die wij meemaken, hebben nagenoeg altijd te maken met arbeidsverhoudingen wat in de regel leidt tot arbeidsrechtelijke zaken.
Hoe vaak komen dit soort conflicten voor?
Als we terug gaan naar de gegeven indeling hiervoor dan is het antwoord simpel: namelijk dagelijks. Als we iets dieper gaan dan zijn de arbeidsrechtelijke geschillen vaak wel de geschillen die het meest opvallen. De (interne) arbeidsrechtelijke geschillen komen voor in pieken. Vaak bij veranderingsslagen, reorganisaties of actieplannen waarbij men nieuwe HRM programma's van start laat gaan. Bijvoorbeeld invoering van een nieuw functiegebouw, intensivering van de beoordelingen of aan het eind van het jaar met de bepaling van een bewuste beloning.
Andere componenten die bij een conflict in arbeidsverhoudingen een rol spelen zijn: inproductiviteit, ergernis aan gedrag, verzuim, gebrek aan sturing, onheldere besluitvorming etc..
Wat zijn de kosten van een conflict en uit welke componenten bestaan deze kosten?
Organisaties zijn niet erg geneigd om de kosten van conflicten inzichtelijk te maken. Als men het al doet, komt men in de regel niet verder dan het in beeld brengen van de kosten van een gerechtelijke procedure die men heeft moeten inzetten om tot een ‘oplossing van het probleem’ te komen. Alle andere kosten zoals de kosten van verzuim of onbetaald verlof, de kosten van de exitregeling zelf met alle emolumenten die daarmee vaak gepaard gaan, de kosten van de werving van de nieuwe medewerker, de inwerkkosten van de nieuwe medewerker etc. komen hierbij niet in beeld.
Ook hiervoor kunnen we een kleine opsomming maken van typen conflictkosten die men zou moeten berekenen:
a. Onttrekkingskosten: conflicten houden mensen van hun werk;
b. Faalkosten: door conflicten en de bijbehorende communicatiestoringen maakt de organisatie fouten
c. Opbrengstvermindering: als gevolg van weglopende of wegblijvende klanten;
d. Personele kosten: samenhangend met de exit aanpak, het verplaatsen, het vervangen en opnieuw inwerken van personeelsleden;
e. Ziekteverzuim: als aparte categorie van afwezigheid als gevolg van een conflict
Zijn deze kosten bekend binnen organisaties en hoe zijn deze kosten inzichtelijk te maken?
Zoals gezegd kun je uit de administratie meestal alleen de directe personele kosten halen zoals die van de gerechtelijke procedure en de kosten van de exitregeling. De kosten van vervanging worden daarbij in de regel niet meegenomen. Alle andere kosten zijn op zich te schatten, zeker als een organisatie ordentelijke procesbeschrijvingen heeft. In de markt zijn verschillende methodieken beschikbaar om op basis van een risicoanalyse deze kosten van tevoren wel in beeld te krijgen.
Ervan uitgaand dat de gemiddelde doorlooptijd van een conflict gauw 6 maanden kan zijn, dit conflict geen ziekteverzuim maar wel inproductiviteit oplevert en er zo’n 3 personen bij dat conflict betrokken zijn, kom je al gauw op een kostenplaatje van 150 uur conflictkosten ( = 150 x het gemiddelde bruto dagtarief van de betrokken medewerkers). Let wel, in deze urenberekening is er dan nog niets opgelost. Wanneer een conflict ook nog leidt tot echt verzuim, wordt het financiële plaatje nog dramatischer.
De kosten zijn uiteraard wel inzichtelijk te maken. Sterker nog het zou goed zijn als in het kader van risicomanagement daarvoor een begroting wordt opgesteld. Immers aan de hand van de kwartaalrapportages dwing je de organisatie ook deze kosten inzichtelijk te maken en te gaan sturen op conflictoplossing. Uitgangspunt daarbij is, dat waar gewerkt wordt er altijd kleine en grotere conflicten zullen zijn. Conflicten kunnen heel goed een positief resultaat voor de organisatie opleveren, mits de conflicten tijdig en adequaat worden opgepakt.
Wat is de rol van mediation bij het verminderen van conflictkosten binnen organisaties?
Voor de beantwoording van deze vraag is het goed om de drie items waar het hierbij om draait, in een gezamenlijke context te behandelen. Het gaat immers om:
Conflicten, kosten van conflicten én drijfveren van mensen
De relatie tussen kosten van non-kwaliteit en het moment waarop (sluimerende) conflicten worden ontdekt en aangepakt is evident en weergegeven in onderstaand model.
Fig. 1: Detectiemoment en kosten van non-kwaliteit
Binnen Visser Copini & Partners nemen we bij elk bedrijfsvoeringvraagstuk en daarmee ook de conflicten die daarin een rol spelen de drijfveren van de belanghebbenden in ogenschouw. Of conflicten zichtbaar en dus behandelbaar zijn, is sterk afhankelijk van de individuele drijfveren en die van het team waarin gewerkt wordt. In onderstaand model is aangegeven welke drijfveren en combinaties daarvan wij onderscheiden bij individuen teams en organisaties.
Fig 2: Drijfveren
In een organisatie met veel kracht en snelheid worden conflicten vaak bewust geïnitieerd om snel een stap verder te komen. Gevoelens van individuen spelen nauwelijks een rol. In een hoog consensusgerichte organisatie bestaan conflicten veelal langdurig, er wordt veel over gesproken en zo mogelijk in consensus en harmonie opgelost.
Conflictervaring is daarmee sterk gebonden aan drijfveren (fig 3).
Figuur 3: Conflictervaring
Wij zien soms managers met kwaliteiten die sterk gericht zijn op doelgerichtheid en daadkracht. Deze managers begrijpen vaak niet dat medewerkers niet direct doen wat zij zeggen. Dat “straffen” zij dan af en in hun ogen bestaat er dan ook geen conflict. Dat mensen op termijn afhaken ervaren zij niet als hun probleem, maar als probleem van de medewerker. Coaching is dan geen optie (meer) omdat het voor hen duidelijk is dat betrokkene niet functioneert. Managers die sterk groepsgerichte zijn, zien veel meer conflicten, maar missen veelal de daadkracht om snel maatregelen te nemen.
Door het zichtbaar maken van die drijfveren (wij meten dat bij onze klanten) ontstaat een hoger niveau van begrip en een lager niveau van conflictervaring. In algemene zin neemt daardoor de binding van de medewerkers toe en dat leidt tot lagere outplacement- en wervingskosten.
Anderzijds maakt het inzicht in drijfveren soms duidelijk dat een medewerker of manager op een specifieke plek of met een specifieke taak nooit voldoende energie zal genereren om er een succes van te maken. Daarmee wordt langdurige en kostbare begeleiding voorkomen, inclusief de indirecte kosten van disfunctioneren. Door bij conflictbehandeling, bemiddeling of mediation de drijfveren van de partijen te betrekken kan een duurzamere oplossing worden geboden.
Bij die tijdige onderkenning van een al dan niet ‘sluimerend’ conflict kan mediation een aanzienlijke kostenbesparing betekenen. In ieder geval kan het voorkomen dat er vervolgschade ontstaat, die ondergronds wordt aangericht (veenbrand theorie).
De casus: mediation na rechterlijke uitspraak
Situatie
Werknemer is in de functie van interim-manager zeven jaar in dienst bij werkgever. In het kader van reorganisatie hebben harmonisatie van arbeidsvoorwaarden plaatsgevonden.
Dit betekende voor de werknemer met name dat hij van een omzet gerelateerd bonussysteem naar een winst gerelateerd bonussysteem zou overgaan. De werkgever heeft uiteindelijk voor de werknemer een uitzondering gemaakt door zijn “oude” arbeidsvoorwaarden te handhaven. Zowel omzet als resultaten van de onderneming van de afgelopen tijd laten echter het toewijzen van bonussen niet toe. Het conflict duurde voort. De werknemer vraagt vervolgens aan de kantonrechter ontbinding van de arbeidsovereenkomst met schadevergoeding. De kantonrechter ontbindt de arbeidsovereenkomst zonder een ontbindingsvergoeding toe te kennen. De werknemer trekt zijn ontbindingsverzoek in en meldt zich vervolgens ziek. Op dringend advies van de Arbo-dienst wordt tot mediation besloten.
Eerste bijeenkomst
De eerste bijeenkomst, die vijf kwartier duurde, stond geheel in het teken van het herhalen van standpunten. Volgens de werkgever was er geen conflict. De werknemer werd immers volgens het “oude” systeem gehonoreerd. Werkgever liet duidelijk merken zich gesterkt te voelen in haar standpunt naar aanleiding van de overwegingen en uitspraak van de kantonrechter. De werknemer voelde zich ondergewaardeerd nu hij een substantieel bedrag aan bonussen misloopt. Daarnaast waren er meer incidenten over beloning geweest.
De werkgever zegt nadrukkelijk dat de werknemer een zeer gewaardeerde interim-manager is.
Zolang de werknemer ziek is wordt er geen omzet gegenereerd bij de opdrachtgevers, terwijl het salaris van de werknemer wel moet worden doorbetaald. Werknemer is welkom om weer te beginnen.
Ook de werknemer wil continuering van de arbeidsrelatie, maar dan wel op zijn voorwaarden.
Onderkend wordt dat de mediation vastzit. Uiteindelijk blijken beide partijen echter bereid zich nog eens te beraden over voorstellen om nader tot elkaar te komen.
Mocht dat niet lukken dan wil de werkgever over ontbinding praten, terwijl de werknemer overweegt een loonvordering in te stellen.
Tweede bijeenkomst
Tijdens de tweede bijeenkomst, die 3 uur duurde, worden de belangen van partijen duidelijker. Sedert de reorganisatie heeft de werknemer een nieuwe leidinggevende. Deze zit ook aan de mediation tafel. Duidelijk is dat het tussen hen bepaald niet klikt. Voor de werkgever is het behoud van haar goede naam bij externe opdrachtgevers belangrijk in het kader van vervolgopdrachten en dus omzet.
Toen de werknemer eenmaal durfde te uiten dat hij eigenlijk geen heil meer zag in het voorzetten van de arbeidsovereenkomst konden partijen – beiden opgelucht- gaan onderhandelen over de voorwaarden voor ontbinding. Over de i.c. belangrijkste punten, als
de hoogte van een vergoedingsregeling, het buiten werking stellen van het relatie- en concurrentiebeding en de pro forma procedure werd in deze bijeenkomst grotendeels overeenstemming bereikt. Partijen hebben onderling de overig zaken geregeld, waarna
een vaststellingsovereenkomst is opgesteld en ondertekend.
mr Eveline H. Keulen-Mulder
Mediator Result Mediation
De Result Mediator
mr Eva Schutte
Wat is uw achtergrond?
Al ruim 20 jaar ben ik werkzaam als advocaat voor Van Doorne in Amsterdam. Ik houd mij bezig met het procesrecht in brede zin, met een nadruk op beroepsaansprakelijkheids- zaken. Daarnaast ben ik sinds enkele jaren plaatsvervangend rechter in de Rechtbank te Utrecht. Als lid van de handelskamer doe ik met name comparities van partijen.
Wanneer bent u in aanraking gekomen met mediation?
Tijdens mijn werk als procesadvocaat kreeg ik de laatste jaren steeds meer het gevoel dat het 'vechtscenario' vaak niet in het belang van partijen was. Bovendien betrapte ik mijzelf er op dat ik mij minder als advocaat, maar meer als een soort conflictbemiddelaar ging opstellen. Dat was de reden dat ik niet alleen een voorstander werd van mediation als wijze van conflictoplossing, maar zelf ook mediator wilde worden. Ik ben vervolgens in 2000 de opleiding tot mediator gaan volgen.
Met welke mediationzaken heeft u de meeste affiniteit?
Mijn voorkeur gaat uit naar arbeidsconflicten/ conflicten op de werkvloer. Dit kunnen zowel conflicten tussen werkgevers en werknemers als binnen samenwerkingsverbanden (maatschappen/directies) betreffen. Juist op die terreinen valt, naar mijn mening, met mediation veel winst te behalen. Vaak zie je dat een verstoorde werkrelatie door middel van mediation weer in goede banen kan worden geleid. Dat maakt het vak zo mooi! mr Ben Driessen
Wat is uw achtergrond?
Sinds 1972 ben ik in dienst bij de Koninklijke Luchtmacht. In die jaren heb ik een grote verscheidenheid aan functies bekleed. Dat waren met name functies op het gebied van personeel en organisatie. Naast personeels- consulent en Hoofd P&O geweest, ben ik ook functie-analist, beleidsmedewerker organisa- tie en arbeidsvoorwaardenbeleid geweest. Ook heb ik mij zo’n zes jaar beziggehouden met bestuursrechtelijke geschillen met name op het gebied van ambtenarenrecht. In al deze functies heb ik veel ervaring opgedaan met het oplossen van conflicten tussen mensen. Thans ben ik werkzaam als militair lid van de militaire kamer bij de arrondissementsrechtbank voor militaire delicten. Tevens ben ik daar rechter plaatsvervanger voor commune delicten.
Wanneer bent u in aanraking gekomen met mediation?
Ongeveer vijf jaar geleden heb ik een lezing bijgewoond over mediation. Mijn ervaring met bestuursrechtelijke geschillen was dat, hoewel de juridische problemen werden opgelost, vaak niet alle partijen tevreden waren met die oplossing. Ik zag namelijk – en het leek wel of dat steeds vaker werd – dat een voor ons gewonnen zaak een negatieve uitwerking had op de ambtenaar. In mediation zag ik de oplossing en heb mij daarom voor een cursus mediation aangemeld en vervolgens mediation geïntroduceerd bij de Koninklijke Luchtmacht.
Met welke mediationzaken heeft u de meeste affiniteit?
Zonder twijfel zijn dat zaken die te maken hebben met arbeidsconflicten en dan in de meest ruime zin van het woord. Het best zou ik het kunnen omschrijven als alle conflicten die op een werkplek tussen mensen kunnen voorkomen. Dat kan dus ook een puur zakelijk conflict zijn in de werkomgeving.
Result Mediation in het nieuws
Persbericht
Amsterdam, 18 januari 2005
Result Mediation stelt Melinda Warmelink aan als Commercieel Directeur
mr Melinda Warmelink- André de la Porte (1960) is per 15 januari 2005 benoemd tot commercieel directeur van Nederlands grootste organisatie op het gebied van conflictbemiddeling Result Mediation. In haar rol zal ze zich onder meer toeleggen op verdere ontwikkeling en implementatie van de marketing strategie. Eerdere marketing ervaring deed zij op gedurende verschillende managementfuncties bij Numico en organisatie-advieskantoor WTC.
Felix Merks, algemeen directeur van Result Mediation licht toe: “Result Mediation heeft in 2004 een snelle groei doorgemaakt. De organisatie werkt inmiddels met 42 mediators vanuit vestigingen in 14 steden. De ervaring die Warmelink- André de la Porte meebrengt vormt een versterking voor het management team van Result Mediation”.
Over Result Mediation
Result Mediation is een professionele conflictbemiddelingsorganisatie met vestigingen in 14 steden met 42 mediators. Opdrachtgevers van Result Mediation zijn onder meer rechtsbijstandverzekeraars, overheidsinstellingen, Arbo-diensten, reïntegratiebedrijven, woningbouwcorporaties, advocatenkantoren en P&O afdelingen van bedrijven. Result Mediation werkt volgens de gedragsregels van het NMI, het Nederlands Mediation Instituut.
Artikel AM; Verzekeringsbranche proeft aan mediation
Artikel PW; De opmars van de interne mediator
Persbericht
Amsterdam, 3 januari 2005
Result Mediation opent vestigingen in Groningen en Leeuwarden
Met ingang van 5 januari 2005 opent Result Mediation haar deuren in Groningen en Leeuwarden. Hiermee komt het totaal aantal vestigingen op 14.
Felix Merks, Algemeen Directeur: “Om aan de groeiende vraag te kunnen voldoen was uitbreiding in deze steden noodzakelijk. Naast hoge kwaliteit is landelijke beschikbaarheid van onze dienstverlening van belang om aansluiting te vinden bij de wensen van onze opdrachtgevers. Gezien de huidige positieve ontwikkelingen op het gebied van mediation zal de snelle groei van Result Mediation zich in 2005 blijven voortzetten.”
Over Result Mediation
Result Mediation is een professionele conflictbemiddelingsorganisatie met vestigingen in 14 steden met 42 mediators. Opdrachtgevers van Result Mediation zijn onder meer rechtsbijstandverzekeraars, overheidsinstellingen, Arbo-diensten, reïntegratiebedrijven, woningbouwcorporaties, advocatenkantoren en P&O afdelingen van bedrijven. Result Mediation werkt volgens de gedragsregels van het NMI, het Nederlands Mediation Instituut.
